每當我試圖要解釋核心能力和核心競爭力的重要性時，這些創業者都會認為，公司太小了，不能用大企業、或是跨國企業的理論和思維來要求他們。
事實上，如果核心能力和核心競爭力不匹配，對大企業造成的傷害還不是很大，但是對新創或小企業造成的傷害，可能就是公司滅亡。
我希望讀者們在閱讀這篇文章的時候，不要認為我現在說的是「務虛不務實」；核心能力和核心競爭力，不是高深的經營管理理論，而是非常實在的實務。
我常常說「訂單為王」，尤其對新創和中小企業更是如此。沒有訂單，就沒有營業收入；沒有營業收入，就沒有營業利潤，企業就會虧錢。
贏得訂單固然要靠銷售策略和銷售技巧，最重要的是，競爭對手不會坐以待斃，所以產品一定要有差異化和核心競爭力；而想要建立產品的核心競爭力，就要靠團隊的核心能力了。
這麼簡單的道理，為什麼這些創業老闆會不明白，而把寶貴的資源浪費在建立錯誤的核心能力上？我就用以下的真實案例跟大家分享，姑且把它叫做「創業者的三個陷阱」。
創業者的三個陷阱
1. 因為創業者「喜歡做」：
這篇文章中，我舉了一個「網路媒體公關新創」的真實案例；這位創業者就是喜歡寫科技報導文章，然後在微信社群平台和公眾號上發表。
很不幸的是，在創業初期時，因為文章點閱率非常低，吸引不到廣告收入、也沒有其他的商業模式可以創造營收。這位創業者僱幾個寫手來寫文章也就罷了，更進一步建立了自己的網站、並且招聘了一批網站開發的軟體工程師。
這些無關商業模式的、沒有收入的「核心能力」，很快就把這個新創的融資耗掉了一大半；只因為創業者想要做「喜歡做」的事，而不是做「應該做」的事。
有興趣的讀者，歡迎點閱上面的文章連結，瞭解故事的詳情。
2. 增加創業者的「安全感」：
雖然我建議「創業要補短板」，所以在創業夥伴的選擇上，要找能夠在「專業、資源、個性」方面能夠互補的；但前提是目標市場很明確，才能夠決定需要什麼樣的「專業、資源、個性」。
如果目標市場不明確，一般人對自己不懂的領域都會有一種補償心理，尤其是在高科技衝擊傳統產業的今天，內部擁有「技術」或「科技」的能力，都能讓創業者彷彿吃了一顆定心丸。
我不僅在新創、中小企業看到過，甚至於大型企業也有同樣的問題。舉個例子來說，「數位轉型」就是一個熱門的題目，每個企業都爭相投入資源；而企業主多半不太懂，浪費了寶貴的資源，就是為了跟上潮流，增加自己的「安全感」。
3. 滿足創業者的「控制慾」：
許多人創業都是為了想當老闆，當老闆就是要掌控全局。我輔導過許多新創，也特別跟這些新創強調，有限的資源要投在能夠增加「核心競爭力」的「核心能力」上。
例如，有好幾個以「智慧硬體」（smart device）產品創業的團隊，必須建立內部的研發團隊；於是我建議他們，產品必須有特色和差異化，才會有核心競爭力。
資源應該擺在這些能夠創造「核心競爭力」的研發上；如果是與核心競爭力無關的研發，就盡量找方案公司或設計公司外包。
剛開始這些創業團隊，確實採納我的建議，內部研發和外部合作同時進行，最終再做系統整合。
新創的資源有限，每個研發功能都只能有一兩個人；當新創公司什麼都做的時候，就是什麼都做不好，如何跟大企業的研發團隊競爭？
這種現象非常普遍，究其原因，就是為了滿足創業者「控制」的慾望，無關核心競爭力。
結語
總結一下我這篇文章的重點：
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成功的企業在他們的目標市場裡，一定擁有產品或服務的「核心競爭力」。
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「核心競爭力」需要長時間的研發投資和經驗累積，才能夠拉大與競爭者的距離。
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長時間的研發投資和經驗累積，目標就是建立組織內部的「核心能力」。
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「核心能力」必須和「核心競爭力」互相匹配；凡是不匹配的企業，必定走向衰退和滅亡。
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大企業要關注「產業競爭焦點」的轉變，超前部署建立內部的「核心能力」，才能夠保持長久的產業「核心競爭力」。
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新創和中小企業的資源有限，一定要投在增強產品「核心競爭力」的內部團隊「核心能力」上；因此要避免步入「做喜歡做的事」、「做增加安全感的事」、「做滿足自己控制慾的事」這三個陷阱。
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從產業和企業的生命週期來看，「核心競爭力」和「核心能力」，是會隨著時間、環境、科技、和市場需求而改變，不是永遠不變的。
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